蔬菜滞销(河南回应 7 万吨蔬菜滞销，称「对层层加码问题，进行专项治理」)

河南是我国蔬菜大省，播种面积常年在2500万亩左右，总产量保持在7000万吨以上。

但，现在出问题了。

运不出去。

比如河南商丘夏邑县是全国蔬菜生产重点县以及优质蔬菜生产基地，去年行情好的时候，芹菜最高卖2块钱一斤，而现在，售价是5分钱一斤。

尽管蔬菜的收购价低，但其实运到老百姓餐桌上的价格可不低，甚至上涨很多，核心就在于，防疫引发的“交通梗阻”。

面对这样的滞销情况，河南省农业农村厅副厅长回应作出了回应，称「对层层加码问题，进行专项治理」。

反应可以说是非常迅速的，不过大家关注的点是，真的能解决么？

咱们聊聊企业。

一个企业大到一定程度以后，经常会出现各种组织结构。

有直线模式，下属部门只对上级部门负责，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。

这种情况最容易出现在小型企业，或者初级制造型企业上。

发展着发展着，觉得直线制不好使了，就出现了职能制。

说白了就是一把手还在，但出现了很多负责专业职能的二把手三把手，副总经理兼生产总监，大概是这意思。

那下属部门不光是对上接受主管指导，还要接受上面各种职能部门的领导。

现在这种模式在日常生活中比较普遍。

现在直线模式和职能模式经常交替使用，比如打工人头上有小领导、大领导，这就是直线模式，然后能给自己绩效打分的不光是直属领导，还会有其他乱七八糟的人参与进来，这是职能制。

不过现代管理学很聪明，给提出了更高级的说法，叫矩阵式。

这种模式的好处，在于处理「项目」形式的工作。

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更进一步，随着公司体积更大了，业务更广了，出现了事业部制度，或者说分公司制度。

独立经营，单独核算，自负盈亏，但又有总部的帮衬，极大分权，但事业部的负责人的选拔、任命、提升，都是掌握在总部上的。

好，企业模式大概就是这样。

问题来了。

现在有一个分公司的一个内部流通产品销售出了问题，这时候应该是谁来负责提升销量。

这时候要考虑到分公司制度，各分公司部领导都有自己的KPI，而最近最大的KPI，是管好自己这摊子的事情。

不然挨处分、丢帽子，都不是没见到过的新闻。

至于运行效率降低了，还没听说过因为这个而被真刀真枪批评过的。

总部的一些总部职能部门经常会下发各种文件，以前这些文件都会被很好地学习理解，搭配上各事业部对应的职能部门进行落地。

但，分公司里面，这些职能部门不光是接受总部管理，也接受分公司领导管理，当两者的管理思路出现分歧的时候，考验的就不是谁的牌面大，而是谁的意志更坚决，或者说谁的伤害能力强了。

在职场混迹过的人都知道，县官不如现管。

没混迹过职场的也知道，有的大学是直属的，就要豪横一点，而有的学校不是直属，就很听地方的话。

于是一个分公司内部流通的产品销售出了问题，哪怕是总部职能部门来领导解决，难度都很大。

第一是向下分配任务，下面的人考虑到分公司领导独特的KPI，不敢太配合。

第二是产品销售不光是对应一个总部职能部门，还需要各种职能部门都要配合才能完成，大家都是平级单位，调动不了，尤其是总部这几年大项目精力也不在这个地方。

第三是最近总部各种职能部门下发文件的频次非常的高，经常出现了只有文件，没有行动的事情，把下面的人都绕晕了，把分公司负责人的预期也给拉低了，习惯了看到文件做做PPT汇报就行了。

更何况，这次的出来挑头的，还不是总部职能部门，而是分公司的一个职能部门。

他说的话也许在分公司内部好使，问题是现在是分公司的产品要在整个集团内部流通，你怎么发函？

发函给其他分公司对应的职能部门？对方愿意帮忙么？

哪怕对方愿意帮忙，他要推进这事儿，也需要自家分公司内部其他职能部门配合，比如物流部门，他能调动么？

发函给其他分公司负责人？你配么？

哪怕你在自家分公司负责人的帮助下，有资格发了，对方接到以后愿意冒风险协调自己下面的各种资源来帮你忙么？

要知道现在各个分公司在那个唯一KPI的压力下，各种骚操作都出来了。

还有一家的把不好处理的员工直接送到对方公司去，提前招呼都不打，现在两家吵起来的情况。

那就更何况是内部流通的商品想要动起来了。

总结一下就是，各有各的盘算，发文要解决内部流通商品的部门级别不够且职能不符，公司最近的愿景和这事儿本质上什么关系也就没有解决的动力。

这让我不禁想到了，最近刘强东对公司高管的发言，有点意思。

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